Tous les articles par Marc Bouchet

Harcèlement moral et sexuel en entreprise

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La notion de harcèlement moral ou sexuel en entreprise, recouvre plusieurs réalités aux causes nombreuses et variées.

Afin d’y voir plus clair, trois vidéos qui réunissent des experts de la santé mentale et du monde de l’entreprise.

 

 

 

 

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Marc Bouchet en qualité de membre de l’association européenne de coaching (EMCC) s’engage à respecter le code de déontologie et l’éthique professionnelle du métier de coach de l’association. www.emccfrance.org

A ce titre, il participe à des ateliers collectifs ou individuel de supervision de pratiques.

Le milieu culturel, propice aux épuisements professionnels ?

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Le milieu culturel, propice aux épuisements professionnels ?

Un reportage de Laurence Gallant

Publié le dimanche 30 juillet 2017

 

 

Des travailleurs culturels au Bas-Saint-Laurent se disent essoufflés par la précarité de leur milieu.

La directrice générale et cofondatrice du Camp musical du lac Matapédia, Julie Quimper, quitte ses fonctions pour cause d’épuisement professionnel.

Après 20 ans à porter l’organisme à bout de bras, elle estime que les efforts pour pallier le manque de financement et l’absence d’indexation des subventions ont eu raison de sa santé.

 

Depuis quelques années, Julie Quimper prépare la relève du seul poste permanent du camp musical du lac Matapédia, tout en sachant que la séparation sera difficile.

Julie Quimper quitte à contre-cœur le camp musical qu’elle a fondé Photo : Radio-Canada

Elle a attendu longtemps que la conjoncture financière soit plus facile pour passer le flambeau, mais ce moment n’est jamais venu. Le dévouement acharné de la directrice est devenu de plus en plus nécessaire, mais aussi de plus en plus nocif.

Je suis devenue très anxieuse, le printemps tout le monde est heureux, mais moi, au printemps, c’est le retour du nœud dans l’estomac, parce que l’été s’en vient. C’est le retour des insomnies…

Le camp musical du lac Matapédia a gagné en popularité et en réputation au fil des ans, mais fonctionne avec les mêmes ressources qu’à ses débuts. Les employés et les bénévoles sont ainsi forcés de mettre les bouchées doubles et triples, indique la directrice sortante.

« C’est merveilleux ce qu’on fait, oui, le camp va bien.  Ce que je déplore souvent, c’est qu’on se valorise en disant qu’on fait des miracles », affirme Julie Quimper. « On fait pas des miracles, on fait sacrifices » ajoute t’elle.

 

Tabou, l’épuisement du milieu culturel ?

Ce type d’épuisement est connu, mais les organismes préfèrent se montrer sous un jour positif, pour ne pas nuire à leurs activités.

D’après la directrice générale du Conseil de la culture du Bas-Saint-Laurent, Julie Gauthier, les travailleurs culturels doivent souvent vivre avec un grand nombre d’heures impayées, l’absence de régime de retraite et d’assurances et des congés non remplacés.

On est dans les loisirs de 99 % de la population, donc des fois, on est peut-être moins pris au sérieux, quand on dit qu’on est fatigués. Les gens ont l’impression qu’on s’amuse toute la journée.

Julie Gauthier croit que le ministère de la Culture est bien aux faits de la réalité des travailleurs. Ce serait plutôt au Conseil du trésor d’augmenter son financement.

« C’est à la base de la fatigue des travailleurs culturels. Je pense par exemple aux artistes, c’est pas parce qu’un artiste reçoit 50 % d’un cachet, qu’il va donner 50 % moins un bon show. […] Les partenaires financiers voient qu’on est capable de faire des miracles avec peu, donc pourquoi nous en donner plus », explique-t-elle.

On va toujours donner notre 100 %, peu importe le financement qu’on a, et c’est un cercle vicieux. D’après la directrice générale du Conseil de la culture du Bas-Saint-Laurent, un dollar investi en culture génère six à huit dollars en retombées économiques.

En février, 46 organismes ont pris part à une Coalition nommée La culture, le cœur du Québec. Elle s’est formée pour revendiquer des améliorations en matière de ressources humaines dans le milieu culturel, en marge du renouvellement de la Politique culturelle, espéré l’hiver prochain.

Formation santé au travail et prévention des risques psychosociaux

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Formation santé au travail et prévention des risques psychosociaux

Agréé par la Direccte (ministère du travail) en qualité d’intervenant en prévention des risques professionnels et  expert en risques pyschosociaux.
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Programme type (5 jours en intra ou extra entreprise)

Objectifs pédagogiques de la formation :

  • Pouvoir mener une démarche complète de prévention des RPS
  • Acquérir une expertise approfondie et diversifiée sur les RPS et la qualité de vie au travail
  • Echanger les bonnes pratiques avec des experts et vos pairs

Public : dirigeant d’entreprises, responsable ou direction ressources humaines, manager, membre d’un CHST

JOUR 1 – RISQUES PSYCHOSOCIAUX : COMPRENDRE LES MECANISMES ET  MAITRISER VOS OBLIGATIONS
  • Introduction et règles de confidentialité
  • Risques psychosociaux et troubles psychosauciaux : se mettre d’accord sur les termes
    – Quelles sont nos représentations des RPS?
    – Définitions des RPS et des différents risques qui les constituent : violences, harcèlement, stress…
  • Identifier les facteurs de RPS et leurs conséquences
    – Quels sont les facteurs et idnciateurs de RPS
    – Quelles sont les conséquences des RPS sur les salariés, le travail, les organisations…
  • RPS : où en est-on ?
    – Le contexte actuel des RPS
    – Les liens entre organisation du travail, modes de management, RPS et qualité de vie au travail
  • Définir vos obligations en matière de prévention des risques psychosociaux
    – Quels sont vos obligations réglementaires et les textes applicables
    – Appréhender les dernières jurisprudences et leurs implications pratiques
  • Identifier vos responsabilités
    – Quels sont les risques de mise en cause de la responsabilité de l’employeur et des différents acteurs de l’entreprise
    – Délégation de responsabilité, faute inexcusable de l’employeur, secret professionnel… : comprendre les spécificités dans le cas des RPS
  • Connaître les actions pour prévenir les RPS et la mise en cause de votre responsabilité
    – Pourquoi et comment utiliser le Document Unique
    – Comment prouver que vous avez mis en place des actions de prévention : les « preuves » valables pour le juge
JOUR 2 – (CO)PILOTER UNE DEMARCHE DE PREVENTION DES RISQUES PSYCHOSOCIAUX ET IMPLIQUER LES DIRIGEANTS
  • Clarifier votre positionnement et votre implication dans la prévention des RPS
    – Définir vos missions dans la démarche de prévention : jusqu’où vous impliquer
    – Savoir se positionner auprès de vos partenaires internes
  • Comment définir les différentes étapes de la démarche
    – Se mettre d’accord avec les différents acteurs sur le cadre et l’objectif de la démarche
    – Identifier les étapes indispensables d’une politique de prévention des RPS
  • Comment travailler sur les RPS avec les IRP : définir une stratégie sociale
    – Le rôle des IRP dans la démarche de prévention des RPS
    – Comment instaurer un dialogue constructif entre les IRP et les autres parties prenantes
  • Comment impliquer les dirigeants dans une démarche de prévention des RPS
    – Identifier le rôle des dirigeants dans la prévention des RPS : l’importance de l’exemplarité
    – Savoir alerter les dirigeants sur leurs obligations et responsabilités
    – Comment prouver l’efficacité des démarches de prévention RPS sur le travail et la santé
  • Exercice : comment convaincre les dirigeants de s’impliquer dans la démarche
    Vous construisez un argumentaire : arguments financiers, arguments liés à la performance des collaborateurs et liés au climat social. Vous identifiez les facteurs clés de succès et points de réticence éventuels.
  • Mettre en place un groupe de travail sur les risques psychosociaux
    – Quel est le pouvoir et le rôle concret du groupe de travail
    – Quels acteurs internes impliquer : définir les rôles de chacun
    – Dans quels cas faire appel à des consultants extérieurs
    – Favoriser le travail en pluridisciplinarité

 

 JOUR 3 : EVALUER LES RPS ET LES RESSOURCES POUR DEVELOPPER LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL
  • Fixer les objectifs et le cadre de votre démarche d’évaluation des risques psychosociaux
    – Quelles place et ressources allouer à l’évaluation
    – Comment collaborer avec les différents acteurs de l’entreprise lors de cette étape
  • Comparer les différents outils qualitatifs et quantitatifs de diagnostic
    – Quels sont les différents types de questionnaires
    – Décrypter les approches qualitatives
  • De quels indicateurs internes disposez-vous pour évaluer les risques psychosociaux
    – Mettre en place un suivi des indicateurs RH
    – Quels sont les autres indicateurs ? Comment les utiliser ?
  • Comment passer du diagnostic à l’action
    – Comment interpréter les résultats de l’évaluation
    – Quelle logique adopter pour que l’évaluation contribue réellement à l’amélioration de la prévention des RPS
    – Comment intégrer les RPS au document unique
  • Quelles actions de prévention collective préconiser : approche autour des organisations de travail
    – Quelles actions pour quels objectifs
    – Comment faire évoluer les organisations de travail
    – Sensibilisation, groupes de paroles, formations… : quels sont les outils efficaces
    – Comment prioriser les actions
    – Comment suivre le plan d’actions et évaluer son efficacité
  • Exercice : s’approprier les outils quantitatifs et qualitatifs de mesure des RPS adaptés à votre établissement
    Grâce à cet exercice, vous disposerez d’un outil de diagnostic et de préconisation spécifique à votre environnement.

 

JOUR 4: ACCOMPAGNER LES EQUIPES FACE AUX SITUATIONS DIFFICILES : CONFLITS, VIOLENCES, COMPORTEMENTS TOXIQUES…
  • Appréhender les notions de conflits et de violences
    – Dans quelles situations peut-on parler de conflit ou de violence ? Quels sont les mécanismes ?
    – Les situations conflictuelles les plus fréquentes dans le milieu du travail : leurs causes et conséquences
  • Définir votre rôle dans la gestion des situations difficiles
    – Dans quelles situations peut-on faire appel à vous
    – Quand et comment passer le relais à un médiateur
  • Comment aider les équipes à faire face à des comportements toxiques
    – Qu’entend-on par comportements toxiques ? Quels sont leur logique ?
    – En quoi l’organisation a-t-elle tendance à les favoriser
    – Quels sont les modes de management et de communication adaptés
  • Techniques pour réguler les conflits et outils de médiation
    – Quelles sont les différentes stratégies d’intervention pour gérer un conflit
    – Pourquoi et comment mettre en place une médiation
    – Quelles sont les différentes étapes de la médiation
  • Savoir conduire des entretiens avec des salariés en souffrance
    – « Mettre les bons mots sur les maux », trouver des réponses adaptées
    – Que faire face à un salarié qui dénie une situation, refuse de parler ou est en colère
    – Les techniques de questionnement et de reformulation
  • Se préserver face aux situations difficiles et à la pression du temps
    – Comment prioriser les sollicitations des salariés
    – Comment éviter le phénomène de transfert de la souffrance sur vous-même
  • Jeux de rôle : s’entraîner à la gestion des conflits
JOUR 5 : IMPLIQUER ET FORMER LES MANAGERS A LA PREVENTION DES RISQUES PSYCHOSOCIAUX
  • Identifier le rôle des managers face aux RPS
    – Comment le management impacte le mental des salariés
    – Pourquoi le manager a-t-il une place incontournable dans la prévention des RPS
  • Agir auprès des managers : promouvoir des attitudes managériales saines
    – Identifier les modes de management générateurs de stress ou de bien-être
    – Transmettre aux managers des outils sur la gestion du stress, l’écoute et la communication, la conduite du changement…
    – « Humaniser » le management  à travers la notion de reconnaissance
  • Quelles actions de formation RPS proposer aux managers
    – Comment construire un plan de formation RPS : objectif, durée, experts…
    – Les bonnes pratiques de formations/sensibilisations RPS
  • Mettre en place des groupes d’analyse de pratique pour les managers
    – Quel est l’intérêt des groupes d’analyse de pratique
    – Comment les cadrer et les animer
    – Comment préconiser des actions suite aux groupes d’analyse de pratique
  • Accompagner les managers confrontés à la souffrance de leurs collaborateurs
    – Les méthodes pour amener le manager à soulever les problèmes de son équipe
    – Préparer un manager à échanger avec une personne en souffrance

 

Devis sur demande./ Possibilités de financement OPCA
Téléphone et courriel :  06.76.92.80.94 // marc.bouchet@gmx.fr

Un autre regard en travail…

Non classé

Il faut cultiver l’ignorance qui est sensation du temps. Le savoir sans curiosité éloigne de l’information donc de la sensation du temps. Par Bruno Jarrosson, Consultant en stratégie.

« La confusion entre symptômes et problèmes », par François Dupuy, sociologue des organisations

L’intelligence selon Albert Jacquard, généticien et membre du Comité consultatif national d’éthique.

Quelles sont les spécificités des TPE-PME en terme d’organisation du travail et de conditions de travail ?

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Marc Bouchet est agréé par la Direccte (ministère du travail) en qualité d’intervenant en prévention des risques professionnels et  expert en risques pyschosociaux.
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comptences-organisationnelles-i-gaillard

 

Propos  d’Irène Gaillard, ergonome, enseignant-chercheur à l’université de Toulouse (CERTOP et IPST-Cnam) – issus de la revue des conditions de travail n°5. ( avril 2017)

Le développement des « compétences organisationnelles » dans les TPE/PME apporte une contribution essentielle à la santé des salariés. Mais comment les identifier et les mettre en œuvre ?

Quelles sont les spécificités des TPE-PME en terme d’organisation du travail et de conditions de travail ?

En terme d’organisation du travail, les salariés agissent en petits collectifs et produisent en proximité avec le chef d’entreprise. L’organisation est construite autour d’un nombre réduit de personnes, le dialogue social est direct et les salariés comme le chef d’entreprise partagent la connaissance des réalités du terrain.

De plus, le chef d’entreprise combine l’ensemble des fonctions de l’entreprise en exerçant plusieurs métiers. Il intervient fortement dans les choix stratégiques de développement de son entreprise et dans ses modalités de mise en œuvre. Il décide du style de management organisationnel et le réalise en même temps.
Ces spécificités peuvent être un véritable atout pour la santé au travail. Elles permettent :

  • des décisions plus souples du point de vue des conditions de travail ; en effet, la connaissance de la réalité du travail évite des décisions générant des points de blocage dans le déroulement du travail ;
  • des ajustements au fil de la production car la proximité avec les salariés facilite les feedbacks, le suivi et le contrôle ;
  • de donner une plus grande autonomie à l’équipe comme au dirigeant car les savoir-faire de chacun sont connus et reconnus.

Mais le dirigeant est aussi très seul face à ses décisions, il n’est généralement pas formé à ce rôle de manager. Face à cette absence de formation, les chefs d’entreprise trouvent d’autres sources pour apprendre à manager ; par exemple un certain nombre d’entre-eux se réfèrent à leur expérience du rugby.

Ce fonctionnement dans les TPE/PME entraîne une liberté qui est capable de produire « le meilleur comme le pire ».

Les structures étudiées par Irène Gaillard ont toutes su tirer parti positivement de ces spécificités.

L’ancienneté des salariés est un indicateur qui témoigne des bonnes conditions de travail dans les TPE/PME.

Mais celles-ci ne se limitent pas aux facteurs de risques professionnels au sens strict. Le travail peut même y être un facteur de développement de la santé lorsque chacun dispose des moyens pour faire face aux problèmes rencontrés.

Chacun peut dépasser les contraintes qui s’imposent en discutant avec le chef d’entreprise. Salariés et chefs d’entreprise peuvent alors développer des compétences organisationnelles. Il s’agit de savoir-faire qui permettent des décisions d’actions assurant à la fois la production et la santé au travail.

Sur cette base, il apparaît une convergence d’intérêt des salariés et du chef d’entreprise pour concilier santé et enjeux économiques : les dirigeants ont connaissance des enjeux de performance et de santé ; les salariés comprennent et prennent en compte les responsabilités de leur dirigeant dans leurs décisions. C’est une co-construction des conditions de travail.

Comment les compétences organisationnelles sont-elles sources de santé au travail ?

Si les compétences organisationnelles peuvent paraître du ressort du chef d’entreprise, elles relèvent également des salariés. Dans une petite entreprise, il y a plus de marge de manœuvre pour agir, il existe « moins de lourdeurs organisationnelles » que dans les grandes entreprises. Les dirigeants ont plus de possibilité de réactivité dans la réorganisation des tâches au quotidien pour diminuer les risques psychosociaux et mieux répartir la charge de travail entre salariés.

De plus, les espaces de discussion ne sont pas la seule voie en faveur de la santé au travail. En réalité, Irène Gaillard nous précise que les entreprises qui vont bien n’ont pas besoin d’espaces de discussion ; les tensions et les éventuels déséquilibres sont déjà réglés. Ils ne sont nécessaires qu’en cas de besoin pour faire des ajustements pour plus de qualité de vie au travail. Les compétences organisationnelles permettent donc un ajustement face à d’éventuelles contraintes.

Dans l’exemple du magasin de vélos de la revue, le dirigeant ferme le magasin pour réunir son équipe pendant les heures creuses en cas de problème. C’est une boucle vertueuse, « cela se joue dans la manière de faire les choses », les salariés et le dirigeant sont conscients qu’en cas de besoin, ils peuvent recourir à ces espaces de discussions.

Les entreprises sont aujourd’hui forcées d’intégrer la santé au travail, en amont dans l’organisation et au cours de la production. C’est une mise en cohérence entre les actes de production et la santé au travail. « Cela va au-delà des motifs de production, la santé au travail est une résultante de l’activité. » résume Irène Gaillard. Le dirigeant veut la réussite économique, il ne peut donc pas considérer la santé comme un « passager clandestin ». Explicitement et implicitement, salariés et chefs d’entreprises se mettent d’accord pour que les décisions soient prises en faveur de la performance et de la santé au travail.

Quelle est la place des salariés dans les TPE-PME : comment les mobiliser ?

Les salariés ont un lien de subordination avec le chef d’entreprise. Mais il peut définir le périmètre d’expression et d’action pour laisser plus d’autonomie aux salariés, il connaît les compétences de chacun et leur fait confiance dans l’action.

Les modes de fonctionnement sont clairs, certaines décisions sont soumises à discussion et débat. « On ne partage pas sur tout et tout n’est pas discutable ». C’est une coordination entre le chef d’entreprise et le salarié, un travail d’organisation systémique, conclut Irène Gaillard, qui permet de résoudre les problèmes qui se présentent.

Dans cette situation, la TPE peut être considérée comme exemplaire et peut même servir de modèle pour les grandes entreprises pour prendre des décisions en cohérence avec la santé au travail. Des success stories pourraient être retranscrites. Par exemple, dans le magasin de vélos, les salariés ne sont pas soumis à la pression des résultats. Au contraire, ce sont eux qui évaluent la pertinence de leurs propres indicateurs qui deviennent alors des outils de progression individuelle et collective.